Esta serie de podcasts conmemora el 20º aniversario de Bloom Consulting, y Clare Dewhirst, directora de City Nation Place, prepara el escenario para una exploración de los dominios de Nation y Place Branding, centrándose cada episodio en los 14 pasos cruciales de Bloom Consulting para elaborar una estrategia eficaz de Place Branding, un viaje que se desarrollará a lo largo de la serie.
En este episodio, la atención se centra en el quinto paso del Nation Branding: mitigar el riesgo del proyecto y elaborar estrategias de gestión de crisis. Acompañan a Clare Philippe Mugnier-Ete, director global de desarrollo turístico de Bloom Consulting, y Sharon Flax Brutus, conservadora de experiencias turísticas con más de 30 años de experiencia en el sector. Actualmente es presidenta interina de la Asociación de Yates, Hoteles y Turismo de las Islas Vírgenes Británicas y fue directora de turismo de las Islas Vírgenes Británicas de 2013 a 2020. Explora las estrategias y desafíos esenciales en la gestión de riesgos y la navegación de crisis dentro de Nation Branding.
Clare: Hola a todos, y bienvenidos a las Conversaciones Bloom. En esta conversación, vamos a centrarnos en el paso cinco de los 14 pasos de Bloom para el “Nation Branding”. Este paso consiste en mitigar los riesgos del proyecto y elaborar estrategias de gestión de crisis: básicamente, planificar el futuro antes de que el futuro planifique por ti. Hoy me acompañan Philippe Mugnier-Ete y Sharon Flax Brutus. Empecemos con esta conversación. Philippe, ¿puedo empezar contigo? ¿Por qué es tan importante planificar las crisis y a qué te refieres cuando hablas de mitigar los riesgos de los proyectos?
Philippe: Bonjour Clare, gracias por recibirme. Como hemos visto en episodios anteriores, el “Country Branding” es un proceso a largo plazo que requiere coherencia, continuidad, lealtad a la estrategia decidida y permanencia operativa. Sin embargo, la vida no es un río largo y tranquilo, y el «Country Branding” no siempre es de color de rosa y sol. Es una disciplina que implica enfrentarse a la realidad a diario y adaptarse constantemente porque la gestión de crisis también forma parte del proceso. Los profesionales deben enfrentarse a esta realidad y considerar qué puede poner en peligro el proyecto de “Nation Branding” durante su ejecución.
Clare: Cuando hablamos de planificación de crisis en la Marca País o Marca Nación, está claro que contar con un plan de respuesta práctico es crucial. Sin embargo, también debemos centrarnos en el riesgo reputacional y en las estrategias para gestionar una crisis de reputación. ¿Está de acuerdo?
Philippe: Sí, este es el meollo del asunto. En el proceso de Marca Nación, las crisis pueden ser de cualquier tipo. Debemos tenerlo en cuenta. En primer lugar, puede haber razones internas: puede tratarse simplemente de recortes presupuestarios por algún motivo económico o político. Puede haber cambios en el gobierno o en la dirección del proyecto. También puede ser que la participación de las partes interesadas sea menor de lo esperado. Y en estos casos, como el origen de la crisis es interno, la reputación, la imagen y la percepción de la Marca Nación pueden no verse afectadas, si la organización de la Marca Nación toma las decisiones adecuadas. Lo que sí puede verse afectada es la credibilidad del proceso de Marca de Nación dentro de su organización y de las partes implicadas. Las interrupciones en el proceso de Marca Nación son inevitables. Por tanto, es crucial responder a la pregunta: ¿qué haríamos si esto ocurriera? Debe preverse y formar parte claramente del plan operativo. Cuando la crisis es externa, la situación cambia. Y en eso nos centramos hoy.
Clare: Sharon, volviendo a ti, has tenido tu parte de crisis que gestionar. He tenido el privilegio de hablar con algunas de las oficinas de turismo del Caribe y, por supuesto, uno de sus retos actuales es la temporada de huracanes y los daños que puede ocasionar. ¿A qué crisis tuvo que enfrentarse cuando estaba en la oficina de turismo?
Sharon: Bueno, en la oficina de turismo fue un periodo de siete años muy interesante. Las Islas Vírgenes Británicas (IVB – más adelante en el texto) se han enfrentado a retos importantes. Los más notables durante mi mandato fueron el huracán Irma en 2017 y la pandemia de COVID-19. Ambas, en esencia, fueron crisis que debían gestionarse desde el punto de vista de la reputación, dado que las IVB debían mantener su imagen de destino de lujo.
Philippe: Efectivamente, las crisis pueden adoptar muchas formas: turbulencias geopolíticas, problemas humanitarios, escándalos estatales, atentados terroristas, catástrofes industriales o climáticas. Por desgracia, las Islas Vírgenes Británicas se han enfrentado a casi todas ellas, desde huracanes a pandemias, pasando por trastornos gubernamentales. Estas crisis, aunque desastrosas, nos obligaron a proteger la integridad y la marca del destino.
Sharon: Durante los huracanes, y luego la pandemia, también tuvimos que hacer frente a trastornos gubernamentales, incluida la desafortunada situación en la que nuestro Jefe de Estado fue detenido en suelo extranjero. Estos acontecimientos fueron desastrosos, pero era crucial proteger la integridad del destino y su marca. Como organización, la Oficina de Turismo de las Islas Vírgenes Británicas tuvo que trabajar muy deprisa para comunicar a nuestras partes interesadas y al sector que las Islas seguían en pie y que teníamos un plan. Era importante compartir la información de forma concisa y rápida para mantener la confianza en el destino. Un aspecto crucial de la gestión de la reputación es saber compartir las malas noticias con veracidad y eficacia. Hacerlo puede ayudar a evocar la lealtad y la empatía necesarias para que el destino recupere o mantenga una imagen positiva en la comunidad internacional.
Philippe: Es muy interesante lo que dices, Sharon. A la hora de afrontar las crisis, el primer paso es predecir o modelar escenarios de lo que podría salir mal: ¿qué podría afectar a su imagen o reputación, a su influencia, qué podría dañar su Marca País? A continuación, es crucial decidir qué acciones serían necesarias para mitigar ese riesgo. La mitigación del riesgo empieza, como dices, por asegurar a tu equipo y a las partes interesadas que estás preparado para reaccionar, para asumir la responsabilidad de tus resultados y para aliviar cualquier interrupción de los proyectos de marca durante su ejecución.
Sharon: Sí, Philippe, hay que plantearse el peor escenario posible: ¿qué puede salir mal y hasta qué punto? A partir de ahí, hay que pensar en los «y si…». Por ejemplo, durante los huracanes quedamos completamente aislados del resto del mundo. No teníamos comunicación. Como oficina de turismo, pusimos en marcha planes para que los gestores internacionales asumieran el control en caso de fallo catastrófico de las comunicaciones. Así siempre había un punto de contacto fuera del país. El momento oportuno es crucial cuando se trata de mitigar riesgos y proteger la reputación de un destino. A falta de información oportuna y de esfuerzos por salvaguardar la marca del destino, los demás pueden sacar sus propias conclusiones. Uno de los elementos clave de la mitigación de riesgos es la comunicación clara y oportuna. Es esencial garantizar que todas las partes interesadas reciban el mismo mensaje, evitando cualquier información contradictoria por parte del destino.
Philippe: Cada situación de crisis requiere disponibilidad total, resistencia al estrés y dominio real de los mensajes adecuados para emitirlos a través de los canales de comunicación apropiados. Así pues, el reto consiste en ser pertinente en la tormenta, asegurando las condiciones necesarias para una posible y rápida vuelta a la normalidad. La sobrecarga de los medios de comunicación, por ejemplo, puede afectar al rápido tratamiento de los problemas y hacer más compleja la recuperación tras la crisis si la imagen y la marca del territorio resultan dañadas debido a una mala gestión de la crisis. El paso más crucial es, por tanto, anticiparse a las crisis y prepararse para ellas. Como profesionales de la Marca Nación, no se puede esconder una crisis bajo la alfombra para preservar la imagen de la nación. El equipo que gestiona la Marca Nación debe dar un paso al frente en tiempos de crisis. Aunque es imposible prever todos los escenarios posibles, disponer de un manual de actuación y de procedimientos operativos estándar es sin duda útil en momentos de incertidumbre.
Sharon: Por supuesto. Lo que nos ayudó, y podría ayudar también a otras organizaciones, fue organizar talleres y seminarios sobre gestión de crisis. Trajimos a expertos para que hablaran no sólo a los miembros de nuestro equipo en la Oficina de Turismo de las Islas Vírgenes Británicas, sino también a los departamentos gubernamentales pertinentes que difunden información durante una crisis. Era importante estar preparados para cualquier cosa negativa, ya fuera causada por la naturaleza, por las personas o por fuerzas externas. Durante los talleres fue muy interesante ver cómo los distintos departamentos y entidades compartían información con el objetivo de proteger la marca. Pudimos identificar y sugerir que ciertas palabras clave podrían no ser la mejor opción porque podrían arrojar una luz más negativa sobre la situación. Por ejemplo, en lugar de centrarnos en el número de muertes, podríamos destacar la tasa de supervivencia, lo que evita trivializar la negatividad. La anticipación es clave, al igual que la fidelidad a la marca y al destino, pero no de forma negativa, sino para garantizar que el mensaje sea el correcto. Reconocer el reto y el desastre, pero también hacer hincapié en que existe un plan para seguir adelante.
Philippe: Es un enfoque excelente, Sharon. Creo que, para cada escenario, el siguiente paso consiste en crear una organización ad hoc que debe activarse inmediatamente para controlar, en la medida de lo posible, la calidad y la pertinencia de la información que circula durante la crisis. Y también hay que considerar que los responsables de la comunicación de crisis pueden encontrarse en grandes dificultades personales.
Sharon: Exactamente. Lo que lo hizo especialmente difícil para nosotros fue que muchos de nuestros interlocutores gubernamentales perdieron sus casas durante los huracanes. Ellos mismos no tenían comunicación y estaban sometidos a un estrés considerable, pero tuvimos que unirnos para proporcionar liderazgo durante este tiempo. El plan de gestión de crisis que teníamos en marcha era esencial para mitigar los daños a la reputación, pero también era crucial para tener en cuenta el bienestar de las personas en destino. Tuvimos que reconocer que, como líderes, debíamos tener algún tipo de empatía al pedir a una persona que afrontara una crisis cuando no tenía un hogar al que volver. Aunque una crisis puede implicar daños a la infraestructura, también es importante pensar en los daños causados a la psique humana.
Philippe: Sharon, tu increíble liderazgo en la gestión de una crisis tan importante ha sido reconocido internacionalmente, lo que pone de relieve el tipo de líder que eres. Más allá de abordar los retos humanos, tu exitosa navegación a través de la crisis también reveló al mundo una cualidad hasta entonces poco conocida sobre el carácter del destino y su gente. Esto demuestra que, aunque toda crisis conlleva sin duda tristeza y dolor, la forma en que se gestiona sirve como una poderosa forma de comunicación. La forma en que se comunica la gestión de una crisis pone de manifiesto la autoridad, legitimidad, credibilidad y relevancia de la nación. Recuerdo la resistencia, la solidaridad, el coraje, la fe en el futuro y el optimismo del pueblo de las Islas Vírgenes Británicas, que ha suscitado la simpatía de todo el mundo. Creo que esto ha desempeñado un papel importante en la rápida recuperación del destino.
Sharon: Sí, creo que la forma en que se gestionó la crisis, como usted ha mencionado, fue extraordinaria. Si tenemos en cuenta que se trata de un país pequeño, con sólo 30.000 habitantes, y el espíritu de resistencia que demostraron, es inspirador. La mañana siguiente a la primera tormenta, la gente se despertó sin darse cuenta de que el destino acababa de soportar la tormenta más fuerte que jamás había tocado tierra. Sin embargo, nos convertimos en la «pequeña locomotora que pudo» gracias a esa resistencia y a la rápida puesta en marcha de los planes, todo ello sabiendo que, sí, se trataba de una crisis y que necesitábamos ayuda. El turismo era, y sigue siendo, el principal generador de ingresos para el destino y su gente. ¿Cómo recuperarse cuando las infraestructuras están casi totalmente destruidas y aún así se quiere recibir a los visitantes? Rápidamente se puso en marcha un plan. Una vez tuve un jefe que siempre decía: «Nunca desaproveches una buena crisis», porque toda crisis representa una oportunidad. Creo que la forma en que comunicamos la información reforzó la lealtad a la marca en ambos casos: durante los huracanes y la pandemia. Aunque nuestro equipo jurídico calificó estos acontecimientos de crisis, también hizo hincapié en la necesidad de hacer que nuestro destino fuera aún mejor que antes. Lo ideal sería evitar las crisis por completo, pero cuando se producen, el objetivo de los líderes y directivos es encontrar la manera de mejorar la situación.
Philippe: Sharon, en el anterior episodio del podcast Bloom Conversation, hablamos de la importancia de utilizar Place Analytics para comprender las percepciones actuales y definir con precisión los mercados objetivo basándose en objetivos realistas. Un aspecto clave de cualquier crisis es cómo altera el conocimiento y la imagen que la gente -tanto dentro como fuera del país- tiene de una nación. Una crisis puede cambiar significativamente la percepción y las emociones asociadas a una Marca Nación. En consecuencia, el periodo posterior a la crisis suele caracterizarse por una redefinición de las prioridades y los mercados objetivo. Aun en medio de la agitación, y sobre todo a medida que se acerca la fase de recuperación, es crucial confiar en datos para tomar decisiones estratégicas informadas y optimizar el rendimiento de la marca. La gestión de datos permite un análisis a medida de los mercados, posibilitando una estrategia de marca global al tiempo que se garantizan las adaptaciones locales necesarias. Cuando los responsables de marketing de un destino se encuentran en medio de una crisis, a menudo creen que el mundo entero está al tanto de la situación y que todos comparten la misma respuesta emocional. Sin embargo, esto no siempre es cierto. Los observadores del mercado reaccionan con distintos grados de sensibilidad. Por ejemplo, aunque una crisis afecte profundamente a la población local, puede no evocar el mismo nivel de emoción en otros lugares. Quizá recuerde cómo, cuando el huracán Irma azotó las Islas Vírgenes Británicas (IVB), el impacto emocional fue mayor en los mercados estadounidense, puertorriqueño y británico, lo cual tiene sentido dados sus lazos culturales, económicos y lingüísticos. Fue esencial para su organización comunicar de forma proactiva mensajes contundentes sobre la situación en la isla.En Francia, por ejemplo, los medios de comunicación se centraron más en San Martín, territorio francés. Por ello, a las IVB les convenía no abrumar a los medios franceses con demasiados detalles o imágenes que pudieran afectar negativamente a la marca del país en la mente del público francés. Esta cuidadosa estrategia de comunicación contribuyó probablemente a la rápida reactivación del turismo francés en las IVB. En tiempos de crisis, toda organización, especialmente las Organizaciones de Marketing de Destinos (OMD), debe preguntarse: ¿qué información debo compartir en cada mercado en el que tengo un interés de marca? Lo ideal sería plantearse esta pregunta antes de que se produzca una crisis, y los datos y los análisis pueden proporcionar información continua para orientar estas decisiones.
Sharon: Sí, los datos son cruciales, como has mencionado, para determinar cuánta y qué tipo de información debe compartirse en cada mercado específico. También es importante tener en cuenta lo que ocurre en otras partes del mundo, que podría reducir el impacto de los mensajes. Por eso es esencial desarrollar una estrategia integral de ventas, marketing y relaciones públicas durante cualquier crisis, con la capacidad de pivotar y adaptarse rápidamente. Como organización de gestión de destinos, debe evitar alienar a su mercado objetivo con sus mensajes y, al mismo tiempo, comunicarse eficazmente con sus socios internacionales. Recuerdo que justo después de los huracanes, seguíamos centrados en atraer al sector de los cruceros a las Islas Vírgenes Británicas, a pesar de enfrentarnos a importantes retos. Lo enfocamos de otra manera, entendiendo que en una crisis a veces hay que aceptar pérdidas a corto plazo para obtener beneficios a largo plazo. Muchos miembros del sector, tanto locales como internacionales, respetaron a las IVB por ser francos con la situación, diciendo: «Puede que ahora no sea ideal que nos visiten, pero esto es lo que necesitamos de ustedes para ayudarnos a recuperarnos». Ese enfoque fue crucial. También hay que considerar su mercado y adaptar su mensaje en consecuencia. Lo que se comparte en el Reino Unido puede diferir de lo que se comparte en los mercados francés o italiano, no porque la crisis en sí sea diferente, sino porque estos mercados pueden percibir la crisis de forma distinta. La clave es comunicar eficazmente que se está gestionando la crisis y que se está en el camino de la recuperación.
Philippe: Entonces, Sharon, ¿pueden algunas crisis abrir nuevas oportunidades de desarrollo turístico en las relaciones públicas?
Sharon: Sin duda creo que sí. Recuerdo que después de la tormenta, como profesional del turismo, fui a reunirme con el gabinete y funcionarios del gobierno. Uno de los ministros del gabinete me dijo: «Bueno, ahora no necesitarás un presupuesto de marketing porque no tienes nada que comercializar». Yo respondí: «No, ahora lo necesitamos más que nunca». Lo que ocurre con el turismo y el marketing de destinos es que si no eres visible, te olvidan, porque hay muchos otros destinos que compiten por llamar la atención, no sólo en el Caribe, sino en todo el mundo. Durante cualquier crisis, especialmente después de las tormentas, tuvimos que replantearnos nuestro enfoque del marketing turístico. No nos limitamos a promocionar el sol, la playa y el mar, sino que exploramos el turismo filantrópico e invitamos a la gente a visitar el destino no sólo como turistas, sino también para ayudar a reconstruirlo. Así que, en cualquier crisis, es esencial encontrar nuevas formas de mejorar y comunicar más eficazmente.
Clare: He estado escuchando esta detallada conversación y he aprendido mucho. Me gustaría resumir lo que creo haber recogido. En primer lugar, destaca la necesidad de una planificación exhaustiva. Es esencial contar con un plan que aborde todos los «y si…», asigne responsabilidades y garantice que los canales de comunicación están preparados, porque nunca se sabe lo que puede verse afectado. La comunicación abierta y honesta también es crucial: no se puede ocultar una crisis. Ser transparente infunde confianza en que se sabe cómo manejar la situación. Philippe, tu perspicaz observación de que los datos son fundamentales, incluso en una crisis, me ha llegado al alma. Quienes se enfrentan a retos pueden sentir la tentación de comunicarlo todo a todo el mundo. Pero, como has señalado, no siempre es necesario. Tu percepción de la crisis puede ser más intensa que la del resto del mundo. Por eso es importante utilizar datos para determinar con qué mercados debe centrarse la comunicación. Un liderazgo fuerte es otro aspecto crítico. Aunque hemos hablado de ello principalmente desde la perspectiva del Nation Branding, Sharon insistió en la importancia de tener en cuenta también a su equipo, sobre todo cómo afrontan personalmente la crisis. Planificar esto también es importante. Sin embargo, una crisis también puede ofrecer oportunidades. Sharon, ha sido fascinante oírte hablar de la nueva propuesta turística centrada en la filantropía y la recuperación. Hemos visto iniciativas similares que han tenido éxito en otras partes del mundo. En Puerto Rico, por ejemplo, he mantenido conversaciones muy interesantes con Brad Dean, en las que la gestión de la recuperación se consideraba tan importante como la gestión de la propia crisis. Actualizar la imagen pública de su destino también es vital, especialmente en momentos delicados como el aniversario de una crisis. Los medios de comunicación de todo el mundo podrían verse tentados a volver a analizar la situación con historias como «Un año después de Irma: ¿Dónde están ahora las Islas Vírgenes o Puerto Rico?». Es esencial tener preparadas imágenes y narrativas positivas para gestionar esos aniversarios y el proceso de recuperación con eficacia. Así que ese es mi resumen de nuestra conversación de 20 minutos. ¿Me he perdido algo? ¿Cree que debería añadir algo más antes de terminar?
Philippe: Un acontecimiento doloroso puede abrir la puerta al optimismo si se cuenta con un plan de gestión de crisis adecuado. Así que hay que estar preparados. Las crisis forman parte de la vida y de cualquier proyecto de Nation Branding. Planifica el futuro antes de que el futuro planifique por ti.
Clare: Una crisis bien gestionada puede influir positivamente en cómo te perciben. Para un lugar como las Islas Vírgenes, donde el turismo es crucial, pero también lo son la inversión y la gestión de la riqueza, demostrar fiabilidad y una gestión eficaz es beneficioso. Muchas gracias por esta importante conversación, he apreciado mucho la oportunidad de escucharla. Creo que es hora de terminar, así que gracias de nuevo, Sharon, por unirte a nosotros desde las Islas Vírgenes. Casi desearía que hubiéramos hecho esto en persona, ¡así podría haber volado para verte!
Sharon: ¡Nos encantaría tenerte! Gracias por recibirme. Espero haber podido arrojar algo de luz sobre lo que es importante durante una crisis. Todo se reduce a tres palabras: planificar, comunicar y proactividad.
Clare: Perfecto. Qué buena manera de concluir. Y gracias, Philippe.
Philippe: ¡Gracias, merci!
Clare: Y espero con impaciencia el próximo episodio de Bloom Consulting Conversations, en el que pasaremos al sexto paso del proceso de Nation Branding. Muchas gracias por escucharnos.
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