Définir l’idée centrale

Cette série de podcasts célèbre le 20e anniversaire de Bloom Consulting et est animée par Clare Dewhirst, directrice de City Nation Place. Dans chaque épisode, Clare se penche sur le guide en 14 étapes de Bloom Consulting pour une stratégie de marque efficace. Aujourd’hui, dans la sixième étape, la discussion se concentre sur la définition d’une idée centrale – une composante essentielle d’une marque nationale puissante. José Torres, directeur général de Bloom Consulting, et Peter Kentie, directeur général d’Eindhoven 365, se joignent à Clare pour partager leurs idées sur la création d’une identité cohérente qui résonne à l’échelle mondiale.  

Clare : José, commençons par vous. Qu’entendez-vous par la définition de votre idée centrale ?  

José : Merci, Clare. C’est l’une des étapes les plus importantes et les plus cruciales de tout projet d’image de marque d’une nation ou d’une ville. Il s’agit de comprendre comment nous voulons être perçus. Qu’essayons-nous de construire en tant que nation ou en tant que ville ? L’idée centrale est l’épine dorsale de la stratégie, l’élément constitutif de tout. Si une ville ou un pays veut travailler sur sa perception, il doit s’attacher à comprendre non seulement ce qu’il veut dire, mais aussi comment il veut être perçu. L’idée centrale ne doit pas être communiquée comme un slogan. En fait, si on la nomme, on la brise. L’idée centrale concerne donc les émotions et les idées qui viennent à l’esprit des gens lorsqu’ils pensent à un pays ou à une ville.  

Clare : C’est logique, et je pense que nous avons ici la bonne personne pour en parler. Peter, d’après ce que je sais d’Eindhoven, le projet d’image de marque de la ville repose sur une idée centrale forte. Pourriez-vous nous expliquer comment vous avez développé cette idée centrale au début du processus à Eindhoven ?  

Peter : Tout a une histoire. J’ai une formation de spécialiste du marketing et de graphiste, et j’ai travaillé dans la publicité pendant des années avant qu’on me demande de m’occuper du marketing de la ville d’Eindhoven. Au début, j’ai eu beaucoup de mal à définir notre idée centrale, car nous avons tendance à nous concentrer sur les valeurs, ce que font généralement les marques. Mais je me suis rendu compte que se concentrer sur les valeurs ne fonctionnait pas pour la ville. Toutes les villes veulent être durables, ouvertes, modernes, sympathiques, etc. Nous devions donc trouver ce qui nous distinguait vraiment des autres.  

Nous avons commencé à examiner notre patrimoine, notre mentalité et ce qui nous définit : la technologie et le design. Nous avons impliqué nos citoyens et ils ont choisi le design, la technologie et la connaissance comme les trois piliers de notre marque. L’idée de Simon Sinek de demander « pourquoi » a également joué un rôle. Nous avons découvert que l’anticonformisme est au cœur d’Eindhoven, tant dans le domaine de la conception que de l’ingénierie. C’est ainsi que nous avons défini notre idée centrale, et nous nous y tenons depuis plus de 12 ans.  

Clare : C’est audacieux. Je comprends pourquoi certains endroits hésitent à se doter d’une idée centrale forte, craignant qu’elle ne les limite. Beaucoup préfèrent des valeurs plus larges qui ne les limitent pas à un seul domaine. Pourquoi les lieux devraient-ils avoir le courage d’être plus originaux avec leur idée centrale ?  

Peter : Je pense que la situation à Eindhoven s’est développée lorsque nous avons lancé cette stratégie. À l’époque, la ville connaissait des difficultés économiques à cause des répercussions de la crise du crédit, en particulier de l’effondrement de Lehman Brothers. En tant que ville industrielle, Eindhoven a davantage souffert que les villes orientées vers les services. Ce contexte a créé un environnement propice aux décisions audacieuses. Nous nous sommes dit que, si nous allions le faire, nous allions le faire bien et de manière différente. 

Il y a aussi un facteur important : l’implication de la communauté ; obtenir le soutien de nos citoyens est la forme de respect la plus élevée que nous puissions atteindre. La véritable beauté réside dans la façon dont nous traduisons cette vision en projets et en événements. Par exemple, nous organisons un marathon à Eindhoven — de nombreuses villes ont des marathons. Nous avons défié les organisateurs du marathon en leur demandant comment ils incorporeraient la technologie et le design dans l’événement. Au départ, ils étaient concentrés sur l’obtention d’un record du monde pour attirer l’attention des médias. Nous avons insisté, cependant, sur le fait que ce n’était pas notre objectif. En fin de compte, la stratégie devait servir un objectif. 

Pour Eindhoven, le but était de devenir attractif pour des ingénieurs de haut niveau, des designers, des investisseurs, ainsi que pour les étudiants de l’académie et de l’université. Si vous aviez tapé « Eindhoven » sur Google en 2010 ou 2011, vous auriez probablement fermé votre ordinateur en voyant les résultats. Nous devions changer cette image grâce à des actions audacieuses et courageuses qui nous démarqueraient des autres villes. 

Pour revenir au marathon, nous avons fait appel à un designer social pour améliorer divers aspects de l’événement, comme le design des médailles, la ligne d’arrivée et l’expérience globale des visiteurs et des coureurs. Nous avons permis aux coureurs de décorer la ville avec leurs propres textes et slogans affichés sur de grandes bannières dans tout Eindhoven. Après un, deux ou trois épisodes, le marathon a complètement changé. Les participants n’étaient plus uniquement focalisés sur les performances chronométriques ; ils ont commencé à courir pour la vitalité et la communauté, souvent aux côtés de leurs familles et de leurs enfants. Bien que certains coureurs visent toujours des temps impressionnants, l’objectif général a évolué vers celui de créer le marathon le plus innovant au monde. 

Lorsqu’elle est bien exécutée, cette approche imprègne tous les domaines, transformant la stratégie en un projet soutenu par les citoyens et les parties prenantes, au lieu de leur être imposé. Parfois, il faut faire les choses différemment. 

Clare : Je trouve vraiment intéressant, José, ce que vous disiez sur l’idée que “nommer c’est perdre” ?. Je pense que c’est remarquable à Eindhoven, que vous ayez exprimé la marque à travers des événements et des projets plutôt qu’à travers de la publicité. Je me demande si, et c’est quelque chose dont nous discutons toujours avec les villes — non pas que la publicité soit redondante, évidemment, mais tout peut rapidement se ressembler si on n’y prend pas garde, et cela ne suffit pas. Il s’agit aussi de faire vivre la marque. Pensez-vous qu’il est plus facile de faire vivre la marque si l’on a une idée centrale forte, José ? 
 
José : Je ne crois pas du tout qu’une idée centrale soit quelque chose à aspirer ; c’est quelque chose de limitant. Au contraire, je pense qu’elle apporte de la clarté et qu’il y a tant de choses à accomplir dans ce cadre. Ce qui limite les villes, c’est de se disperser dans trop de directions. L’exemple concret partagé par Peter est exactement ce qu’il a expliqué : « Comment ce marathon peut-il activer, transmettre ou donner la perception de notre idée centrale ? » 

Dans le cas d’Eindhoven, quand nous parlons de différents types d’idées centrales, nous pouvons avoir des idées basées sur la perception, comme Eindhoven l’a fait, ou même, dans un autre contexte, l’Estonie avec « Nation digitale ». Il peut s’agir de concepts basés sur l’identité, comme Stockholm avec « l’ouverture d’esprit », ou d’idées basées sur l’émotion, comme l’Australie avec « l’optimisme ». Il y a donc différentes approches pour différents pays et villes ; il n’existe pas qu’une seule façon de faire les choses. Il y a aussi des idées basées sur les valeurs, quelque chose que vous pouvez vraiment posséder et accomplir, comme dans le cas du Costa Rica. Cependant, si chacun essaie de copier cela, cela devient banal. 

Quand nous examinons cette notion d’idée centrale, Eindhoven est une preuve de ce qu’ils ont accompli à travers, dans ce cas, des événements mais aussi des actions, des activités et des politiques. Quand il s’agit des villes, même les politiques urbaines sont essentielles. Je suis sûr qu’Eindhoven, aussi, et c’est une question pour toi, Peter : en dehors de l’événement lui-même, quelles autres choses essayez-vous d’activer avec cette idée centrale ? 

Parce qu’en fin de compte, c’est au-delà de la communication ; il s’agit de faire des choses et d’être authentique. Les actions que vous entreprenez doivent s’aligner avec cette idée centrale. Je suis très curieux d’en savoir plus sur d’autres activités ou actions, politiques urbaines ou initiatives qu’Eindhoven a entreprises et qui sont étroitement alignées avec cette idée centrale. 

Peter : Un mot qui convient vraiment dans ce contexte est « intégration ». J’ai travaillé, avec l’équipe, pour créer une stratégie intégrée. Cela implique non seulement la stratégie mais aussi les tactiques et les opérations pour avoir le contrôle sur tous les aspects du processus. Nous sommes une fondation indépendante de la municipalité, donc notre position est un peu différente. 

Mais la municipalité reconnaît qu’une orientation vers le design ou la technologie peut avoir un impact significatif sur l’aménagement urbain. Par exemple, en considérant les horodateurs, devons-nous opter pour un modèle classique ou pour un modèle avec une interface utilisateur exceptionnelle créée par des designers ? Cette discussion a pris du temps, mais peu à peu, il est devenu évident que nous devions prendre en compte tous les niveaux de prise de décision. Ce focus s’étend à divers équipements, comme le choix entre une piscine ordinaire ou une piscine équipée de technologies pour mesurer la qualité de l’eau. 

De manière intéressante, cette approche a même influencé le sport local. Par exemple, le PSV Eindhoven, notre club de football, utilise des équipements de positionnement haute technologie sur leurs terrains d’entraînement. Les histoires qui émergent de ces intégrations sont fascinantes. 

En termes de publicité, nous avons évolué vers un modèle de média gagné plutôt que de dépendre uniquement des médias payants. Notre objectif est de générer une couverture organique. Si un magazine réputé ou une plateforme en ligne parle des projets uniques d’Eindhoven, c’est extrêmement précieux. Un projet notable était une collaboration entre l’université et une entreprise pour construire une maison imprimée en 3D. Ce qui rend cette maison spéciale, c’est qu’un couple y vit réellement ; elle a un code postal et est une véritable maison, tout en étant un projet expérimental. 

Lorsque The Guardian a envoyé un journaliste pour couvrir cette maison innovante, cela a suscité une attention considérable. Avec environ 200 millions de lecteurs, ce média gagné s’est avéré très bénéfique. Nous avons réalisé que les gens se souviennent davantage des histoires que des chiffres, donc investir dans des récits captivants est crucial. Combiner un récit fort avec une large portée renforce notre message. 

Au début, nous regardions les grandes villes, qui possèdent souvent des bâtiments emblématiques et des événements majeurs comme les Jeux olympiques. À l’inverse, Eindhoven n’a pas ces atouts. Alors, nous avons constaté que créer des événements intenses, de courte durée, peut avoir un impact fort. Par exemple, notre Semaine du design néerlandais ne dure qu’une semaine, mais elle génère un intérêt international. Le caractère limité de cet événement crée de l’urgence — les gens sentent qu’ils doivent en faire l’expérience, sachant qu’ils devront attendre une année entière pour la prochaine édition. 

Cette approche nous permet de jouer avec la ville d’une manière que d’autres endroits ne peuvent peut-être pas se permettre. L’absence d’architecture médiévale romantique typique à Eindhoven, combinée aux rénovations malheureuses de la Seconde Guerre mondiale, a créé un environnement ouvert au changement et à l’expérimentation. Cette flexibilité a été un atout clé dans notre stratégie de branding territorial. 

Clare : Vous avez évoqué de nombreux avantages à avoir une idée centrale forte. Ma question persistante est la suivante : comment arrive-t-on à cette idée ? Peter, vous en avez parlé plus tôt, et j’aimerais comprendre le processus initial. Je ne pense pas que vous ayez anticipé l’émergence de cette idée centrale. Je me souviens que vous aviez mentionné que votre maire avait été assez surpris par cela. Quel a été le processus d’engagement des résidents et de recherche pour parvenir à cette idée centrale ? 

Peter : Au début, nous avons mis de côté la question des valeurs, en pensant que ce n’était pas la bonne approche. Nous avons plutôt exploré les caractéristiques fondamentales qui définissent une ville. Voulons-nous être reconnus comme une ville où il fait bon vivre, une ville sportive, un pôle régional ou une destination culturelle ? Comme l’a mentionné José, nous disperser sur toutes ces catégories n’aurait pas servi notre objectif. 

Nous avons utilisé le panel numérique d’Eindhoven, composé de 6 000 résidents, qui sont régulièrement interrogés sur les politiques de la ville. Nous avons demandé à ce panel d’évaluer trois aspects de nos piliers de marque sur une échelle de zéro à dix. En particulier, nous voulions leurs opinions personnelles, leur perception de la façon dont les autres voient Eindhoven (comme son identité de « ville de la lumière »), et leurs aspirations pour ce que la ville pourrait devenir. 

Curieusement, nous avons découvert que, bien que la plupart des catégories obtiennent des notes autour de sept, le design, la technologie et le savoir se distinguaient avec des notes de neuf sur dix en termes d’ambition. Cela était significatif car cela montrait ce que les citoyens valorisaient vraiment, et non ce qui existait déjà en 2010. Avec l’idée de la « ville accessible », ces éléments se démarquaient. Nous avons reconnu que, bien que nous ne puissions pas nous positionner uniquement comme la ville la plus accessible, les citoyens souhaitaient clairement des améliorations dans les connexions de transport, surtout à mesure qu’Eindhoven continue de croître. 

Lorsque j’ai présenté ces résultats au maire, qui supervisait le projet de branding territorial, et au conseil municipal, ils ont été choqués par l’audace des choix des citoyens. Cela reflétait les difficultés économiques de l’époque — les gens étaient préoccupés par les emplois et l’éducation de leurs enfants. Ce focus sur ce dans quoi Eindhoven excelle est devenu notre principe directeur. 

Je me demande si, douze ans plus tard, la même recherche donnerait des résultats différents. À mesure qu’Eindhoven a prospéré économiquement, les citoyens pourraient donner la priorité à d’autres domaines au-delà de ces concepts abstraits. 

En fin de compte, nous avons choisi de concentrer nos efforts sur l’acquisition de nouveaux citoyens : des designers, des ingénieurs, des startups et des étudiants. J’ai présenté cette stratégie au conseil municipal, en insistant sur la distinction entre notre public principal — les nouveaux arrivants — et notre public secondaire — les citoyens existants. Bien que cette perspective ait d’abord choqué certains politiciens, nous avons expliqué que le marketing vise à attirer de nouveaux publics. L’accent a été mis sur la valorisation de la ville pour inspirer la fierté chez les résidents. 

Notre stratégie a porté ses fruits ; nous avons maintenant plus de 12 000 résidents originaires d’Inde, tous attirés ici par des emplois d’ingénierie de haut niveau. Beaucoup d’entre eux auraient pu choisir des villes comme Austin ou la Silicon Valley, mais ils sont venus à Eindhoven à la place. Lorsque nous leur avons demandé comment ils avaient entendu parler de nous, ils ont mentionné des médias comme “The Economist”, “Financial Times” ou “The Guardian”. Cela montre l’efficacité de notre stratégie de média gagné associée à des récits captivants. 

José : Le défi réside dans la détermination de cette idée centrale tout en excluant le reste. De nombreuses villes peinent à se concentrer parce qu’elles englobent de nombreux aspects. Il est essentiel d’obtenir un consensus entre les diverses parties prenantes, et comprendre l’exercice d’engager les citoyens aide à identifier l’idée centrale. Notre objectif n’est pas d’inventer quelque chose de nouveau mais de découvrir ce qui existe déjà. 

Nous filtrons les idées potentielles pour nous assurer qu’elles résonnent auprès des publics domestiques et internationaux. Notre processus commence par évaluer si une idée est acceptée par la communauté. La première question que nous posons est de savoir si elle est unique par rapport aux autres villes. Cela nécessite une réflexion critique, car déterminer l’unicité peut être délicat. 

Ensuite, nous demandons si l’idée est vraie — si elle reflète véritablement la communauté ou si elle relève du vœu pieux. Enfin, nous évaluons sa pertinence pour divers publics. En fin de compte, la question la plus importante est de savoir si les citoyens l’acceptent. Engager la population dans ce dialogue garantit qu’ils reconnaissent que nous ne créons pas seulement un slogan ; il s’agit de se montrer à la hauteur de ces principes. Il est essentiel de passer de la parole aux actes. 

Clare : Il semble que ce soit l’aspect central qui détermine le succès ou l’échec du Place Branding, et cela présente un défi fondamental qui rend le travail de Place Branding passionnant. Il nécessite une manière unique et créative d’écouter les gens et d’interpréter leurs perspectives. Ce processus est très différent de celui qui consisterait à dire : « J’ai cette nouvelle barre de chocolat et je vais trouver une accroche sympa pour la promouvoir. » C’est un défi auquel tout le monde est confronté, mais c’est aussi ce qui rend ce travail si spécial. Auriez-vous un dernier conseil pour notre audience dans le domaine du Place Branding sur la façon de trouver une idée centrale qui leur sera utile ? 

Peter : Comme l’a mentionné José, l’acceptation est cruciale, surtout lorsque l’on fait un choix audacieux comme le nôtre, axé sur la technologie et le design. Pour rallier tout le monde, il est parfois nécessaire de traduire ce concept de manière logique. Par exemple, nous avons expliqué la différence entre « dans la marque » et « hors de la marque » au conseil municipal. Ils s’inquiétaient de savoir si le carnaval devait lui aussi être axé sur la technologie et le design ou si nos événements de quartier devaient également l’être. Notre réponse était claire : nous nous concentrons sur la technologie et le design parce que cela impacte réellement notre stratégie et attire des gens à Eindhoven de manière positive. 

Nous avons eu l’idée de comparer ce qui se trouve dans la vitrine à ce qui est en magasin. Les éléments dans la vitrine représentent probablement votre marque, tandis que tout ce qui est en magasin montre l’ensemble des offres et services disponibles pour tout le monde. Les éléments exposés en vitrine sont conçus pour capter l’attention de nouveaux citoyens potentiels, des médias, et d’autres parties prenantes pertinentes. 

Cette comparaison simple a grandement facilité l’acceptation politique. Les gens ont commencé à comprendre que notre organisation de Place Branding faisait un choix fort et audacieux sans négliger les citoyens ordinaires. En fait, plus de budget est alloué à l’événement du carnaval qu’à la Dutch Design Week, mais la Dutch Design Week attire des gens du monde entier qui viennent spécifiquement à Eindhoven pour cet événement. Le carnaval, quant à lui, contribue à la qualité de vie qui encourage les gens à rester dans notre ville. 

Après environ dix ans de travail dans ce domaine, je dirais que nous avons opéré un changement majeur. Nous avons cessé de nous concentrer uniquement sur la technologie et le design pour intégrer l’aspect de la fidélisation. Aujourd’hui, l’accent mis sur la rétention est bien plus essentiel dans notre stratégie que l’acquisition. Les entreprises prospèrent ; nous avons ici une entreprise qui est la plus précieuse de toute l’Europe. Quand j’ai commencé à travailler là-bas, cette entreprise était en grande difficulté, mais elle est aujourd’hui la plus précieuse d’Europe : ASML. Nous ne nous concentrons plus uniquement sur l’acquisition ; désormais, nous nous concentrons sur la rétention. Nous utilisons la technologie et le design comme outils pour aider les gens à se sentir bien dans la ville sur le long terme. 

Clare : Cela a du sens. Quel serait votre dernier conseil, José ? 

José : Lorsqu’on sélectionne une idée centrale, il est important de choisir quelque chose que l’on peut réellement « mettre en pratique ». En même temps, elle doit être quelque peu ambitieuse, de manière à vous motiver et à vous pousser légèrement en dehors de votre zone de confort. Sinon, on risque de se demander, « Pourquoi faisons-nous cela au final ? » Il doit s’agir d’un concept qui incite la ville ou le pays à évoluer. 

Il est essentiel de prendre ce processus au sérieux. Comme l’a mentionné Peter, la septième étape des quatorze étapes du Nation Branding — et du Place Branding — est d’être dans la marque. En fin de compte, la question est : comment activons-nous cette idée centrale dans tout ce que nous faisons ou dans les initiatives choisies que nous souhaitons vraiment poursuivre ? C’est pour cela que les filtres « dans la marque » et « hors de la marque » existent, nous conduisant à l’étape suivante. 

Clare : C’est un excellent point pour conclure. Je pense que nous pourrions discuter toute la journée, mais merci beaucoup, Peter, de vous être joint à nous pour cette session et de nous avoir partagé vos perspectives issues de votre expérience à Eindhoven ; c’était vraiment fascinant. Et merci, José, pour avoir fourni cette perspective plus large également. Cela conclut notre épisode, mais nous attendons avec impatience le prochain, qui portera sur le fait d’être dans la marque. Rejoignez-nous pour cela ! 

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