Cette série de podcasts commémore le 20e anniversaire de Bloom Consulting, et Clare Dewhirst, directrice de l’évènement City Nation Place, ouvre la voie à une exploration des domaines du Nation et du Place Branding, chaque épisode se concentrant sur les 14 étapes cruciales de Bloom Consulting pour élaborer une stratégie efficace de Place Branding. 

Dans cet épisode, l’accent est mis sur la cinquième étape du Nation Branding, à savoir l’atténuation des risques dans l’élaboration et mise en œuvre d’une stratégie de gestion de crise. Clare est accompagnée de Philippe Mugnier, directeur global du développement touristique chez Bloom Consulting, et de Sharon Flax Brutus, riche de si nombreuses expériences touristiques en ayant plus de 30 ans d’expertise dans le secteur. Elle est actuellement présidente par intérim de la Yachting Hotel and Tourism Association des Îles Vierges britanniques et a été directrice de tourisme pour cet archipel caribéen de 2013 à 2020. Découvrez les stratégies et les défis essentiels en matière de gestion des risques et de gestion des crises dans le cadre du Nation Branding.  

Clare : Bonjour à tous et bienvenue aux Conversations de Bloom. Dans cette conversation, nous allons nous concentrer sur la cinquième étape des 14 étapes de Bloom concernant la gestion de l’image de marque d’une nation. Cette étape porte sur l’atténuation des risques liés à tout projet d’élaboration d’une stratégie de gestion de crise – en d’autres termes, il s’agit de planifier l’avenir avant que l’avenir ne planifie pour vous. Philippe Mugnier-Eté et Sharon Flax Brutus m’accompagnent aujourd’hui. Commençons donc cette conversation. Philippe, puis-je commencer par vous ? Pourquoi est-il si important de planifier les crises, et que voulez-vous dire lorsque vous parlez d’atténuer les risques liés aux projets de Place Branding ?   

Philippe : Bonjour Clare, merci de m’accueillir. Comme nous l’avons vu dans les épisodes précédents, le Country Branding est un processus à long terme qui exige de la cohérence, de la continuité, de la fidélité à la stratégie décidée et une permanence opérationnelle. Cependant, la vie n’est pas un long fleuve tranquille, et le « Country Branding » n’est pas toujours rose et ensoleillé. C’est une discipline qui implique de faire face à la réalité au quotidien et de s’adapter en permanence car la gestion des crises fait aussi partie du processus. Les praticiens doivent se confronter à cette réalité et réfléchir à ce qui pourrait mettre en péril le projet de Nation Branding lors de sa mise en œuvre.  

Clare : Lorsque l’on parle de planification de crise dans le cadre de la stratégie de marque nationale, il est évident qu’il est essentiel de disposer d’un plan de réponse pratique. Cependant, nous devons également nous concentrer sur le risque de dommages à la réputation et sur les stratégies de gestion de ces crises. Êtes-vous d’accord ?  

Philippe : Oui, c’est le cœur du sujet. Dans le processus de Country Branding, les crises peuvent être de toute nature. Il faut garder cela à l’esprit. D’abord, il peut y avoir des raisons internes – il peut s’agir simplement de coupes budgétaires pour des raisons économiques ou politiques. Il peut s’agir de changements au sein du gouvernement ou de la direction du projet. Il peut également s’agir d’un engagement des parties prenantes plus faible que prévu. Dans ces cas, l’origine de la crise étant interne, la réputation, l’image et la perception de la marque nationale peuvent ne pas être affectées, si les décisions appropriées sont prises par l’organisation en charge de la marque nationale. Ce qui peut être affecté, c’est la crédibilité d’un processus de Nation Branding au sein de votre organisation et des parties prenantes concernées. Les interruptions dans le processus de marque nationale sont inévitables. Il est alors crucial de répondre à la question suivante : que ferions-nous si cela se produisait ? Il faut l’anticiper et l’intégrer clairement dans le plan opérationnel. Lorsque la crise est externe, la situation est clairement différente. Et c’est ce sur quoi nous nous concentrons aujourd’hui.  

Clare : Sharon, je me tourne vers vous, vous avez eu votre part de crises à gérer. J’ai eu le privilège de m’adresser à quelques offices de tourisme dans les Caraïbes et l’un de vos défis actuels est bien sûr la saison des ouragans et les dégâts qu’ils peuvent causer. Quelle crise avez-vous dû gérer lorsque vous étiez à la direction de l’office du tourisme ?  

Sharon : Eh bien, à l’office du tourisme, ce fut une période très intéressante de 7 ans. Les îles Vierges britanniques (BVI – plus loin dans le texte) ont en effet été confrontées à des défis importants. Les plus notables pendant mon mandat ont été l’ouragan Irma en 2017 et la pandémie de COVID-19. Dans les deux cas, il s’agissait essentiellement de crises qu’il fallait gérer du point de vue de la réputation, étant donné que les Îles Vierges britanniques devaient maintenir leur image de destination de luxe.  

Philippe : En effet, les crises peuvent prendre de nombreuses formes : turbulences géopolitiques, problèmes humanitaires, scandales d’État, attaques terroristes, catastrophes industrielles ou climatiques. Malheureusement, les îles Vierges britanniques ont été confrontées à presque toutes ces formes de crise, des ouragans aux pandémies en passant par les bouleversements gouvernementaux. Ces crises, bien que désastreuses, nous ont obligés à protéger l’intégrité et l’image de marque de la destination.  

Sharon : Pendant les ouragans, puis la pandémie, nous avons également dû faire face à des bouleversements gouvernementaux, y compris la situation malheureuse où notre chef d’État a été arrêté par la police sur un sol étranger. Ces événements ont été désastreux, mais il était crucial de protéger l’intégrité de la destination et de sa marque. En tant qu’organisation, l’office du tourisme des Îles Vierges britanniques a dû travailler très rapidement pour faire savoir à ses parties prenantes et au secteur que les Îles Vierges britanniques étaient toujours debout et qu’elles avaient un plan. Il était important de partager l’information de manière concise et rapide afin de maintenir la confiance dans la destination. L’un des aspects essentiels de la gestion de la réputation est de savoir comment partager les mauvaises nouvelles de manière sincère et efficace. Cela peut contribuer à susciter la loyauté et l’empathie nécessaires pour que votre destination se rétablisse ou conserve une image positive au sein de la communauté internationale.  

Philippe : Ce que vous dites est très intéressant, Sharon. En cas de crise, la première étape consiste à prévoir ou à modéliser des scénarios de ce qui pourrait mal se passer – ce qui pourrait affecter votre image ou votre réputation, votre influence, ce qui pourrait nuire à la marque de votre pays. Ensuite, il est essentiel de décider quelles actions seraient nécessaires pour atténuer ce risque. L’atténuation des risques commence, comme vous le dites, par l’assurance que votre équipe et les parties prenantes sont prêtes à réagir, à assumer la responsabilité de vos résultats et à atténuer toute perturbation des projets d’image de marque pendant leur mise en œuvre.  

Sharon : Oui, Philippe, vous avez tendance à envisager le pire des scénarios – qu’est-ce qui peut mal tourner et à quel point cela peut-il mal tourner ? Ensuite, il faut aller de l’avant en examinant les « cas de figure ». Par exemple, pendant les ouragans, nous étions complètement coupés du reste du monde. Nous n’avions aucune communication. En tant qu’office de tourisme, nous avons mis en place des plans permettant aux responsables basés à l’étranger de prendre le contrôle en cas de défaillance catastrophique des communications. Cela nous a permis de nous assurer qu’il y avait toujours un point de contact à l’extérieur du pays. Le choix du moment est crucial lorsqu’il s’agit d’atténuer les risques et de protéger la réputation d’une destination. En l’absence d’informations opportunes et d’efforts pour sauvegarder la marque de la destination, les autres peuvent tirer leurs propres conclusions. L’un des éléments clés de l’atténuation des risques est une communication claire et opportune. Il est essentiel de veiller à ce que toutes les parties prenantes reçoivent le même message, en évitant toute information contradictoire de la part de la destination.  

Philippe : Chaque épisode de cette situation de crise exige une disponibilité totale, une grande résistance au stress et une réelle maîtrise des bons messages à diffuser au bon moment à travers les canaux de communication appropriés. L’enjeu est donc d’être pertinent dans la tempête, en assurant les conditions qui seront nécessaires à un retour possible et rapide à la normale. La surcharge médiatique, par exemple, peut affecter le traitement rapide des problèmes et rendre plus complexe le rétablissement après la crise si l’image et la marque du territoire sont endommagées en raison d’une mauvaise gestion de la crise. L’étape la plus cruciale consiste donc à anticiper les crises et à s’y préparer. En tant que praticiens de la marque nationale, vous ne pouvez pas cacher une crise sous le tapis pour préserver l’image de la nation. L’équipe chargée de la gestion de la marque nationale doit se montrer à la hauteur en période de crise. Bien qu’il soit impossible d’envisager tous les scénarios possibles, le fait de disposer d’un cahier des charges et de procédures opérationnelles normalisées est certainement utile en période d’incertitude.  

Sharon : Absolument. Ce qui nous a aidés, et pourrait aider d’autres organisations également, c’est l’organisation d’ateliers et de séminaires sur la gestion de crise. Nous avons fait venir des experts pour qu’ils s’adressent non seulement aux membres de l’équipe de l’office du tourisme des Îles Vierges britanniques, mais aussi aux services gouvernementaux concernés qui diffusent des informations en cas de crise. Il est important d’être prêt à faire face à toute situation négative, qu’elle soit causée par la nature, par des personnes ou par des forces extérieures. Pendant les ateliers, il était très intéressant de voir comment les différents départements et entités partageaient l’information tout en cherchant à protéger la marque. Nous avons pu identifier et suggérer que certains mots-clés n’étaient peut-être pas le meilleur choix parce qu’ils pouvaient donner une image plus négative de la situation. Par exemple, plutôt que de se concentrer sur le nombre de décès, nous pourrions mettre en avant le taux de survie, ce qui évite de banaliser la négativité. L’anticipation est essentielle, tout comme la fidélité à la marque et à la destination – non pas de manière négative, mais pour s’assurer que le message est correct. Il faut reconnaître le défi et le désastre, mais aussi souligner qu’un plan a été mis en place pour aller de l’avant.  

Philippe : C’est une excellente approche, Sharon. Je pense que pour chaque scénario, l’étape suivante consiste à mettre en place une organisation ad hoc qui doit être activée immédiatement pour contrôler, autant que possible, la qualité et la pertinence des informations qui circulent pendant la crise. Et il faut aussi prendre en compte le fait que les personnes chargées de la communication de crise peuvent elles-mêmes se trouver dans une situation de grande difficulté personnelle.  

Sharon : Exactement. Ce qui a rendu la situation particulièrement difficile pour nous, c’est qu’un grand nombre de nos partenaires gouvernementaux ont perdu leur maison pendant les ouragans. Ils n’avaient pas de moyens de communication et étaient soumis à un stress important, mais nous devions nous unir pour faire preuve de leadership pendant cette période. Le plan de gestion de crise que nous avions mis en place était essentiel pour atténuer les atteintes à la réputation, mais il était également crucial pour prendre en compte le bien-être des personnes dans la destination. Nous avons dû reconnaître que nous devions, en tant que dirigeant, faire preuve d’une certaine empathie en demandant à une personne de faire face à une crise alors qu’elle n’avait pas de maison où rentrer. Bien qu’une crise puisse entraîner des dommages à l’infrastructure, il est également important de penser aux dommages causés au psychisme humain.  

Philippe : Sharon, l’incroyable leadership dont vous avez fait preuve dans la gestion d’une crise aussi importante a été reconnu au niveau international, ce qui souligne le type de leader que vous êtes. Au-delà des défis humains, votre réussite dans la gestion de la crise a également révélé au monde une qualité jusqu’alors peu connue du caractère de la destination et de ses habitants. Cela prouve que si chaque crise apporte indubitablement de la peine et de la douleur, la manière dont elle est gérée constitue une forme de communication puissante. La manière dont la gestion de la crise est communiquée met en évidence l’autorité, la légitimité, la crédibilité et la pertinence de la nation. Je me souviens de la résilience, de la solidarité, du courage, de la foi en l’avenir et de l’optimisme du peuple des îles Vierges britanniques, qui ont suscité la sympathie du monde entier. Je pense que cela a joué un rôle important dans le rétablissement rapide de la destination.  

Sharon : Oui, je pense que la façon dont la crise a été gérée, comme vous l’avez mentionné, a été remarquable. Quand on considère un petit pays de seulement 30 000 habitants et l’esprit de résilience dont ils ont fait preuve, c’est une source d’inspiration. Le matin suivant la première tempête, les gens se sont réveillés sans vraiment réaliser que la destination venait de subir la plus forte tempête ayant jamais touché terre. Pourtant, nous sommes devenus comme le « petit moteur qui pouvait » grâce à cette résilience et à la mise en œuvre rapide des plans, tout en comprenant que, oui, il s’agit d’une crise et que nous avons besoin d’aide. Le tourisme était, et est toujours, le principal générateur de revenus pour la destination et ses habitants. Comment se relever lorsque l’infrastructure est presque entièrement détruite et que l’on souhaite toujours accueillir des visiteurs dans la région ? Un plan a été rapidement mis en place. J’ai eu un jour un patron qui disait toujours : « Ne laissez jamais une bonne crise se perdre », parce que chaque crise est une opportunité. Je crois que la façon dont nous avons communiqué les informations a renforcé la fidélité à la marque dans les deux cas : pendant les ouragans et la pandémie. Si notre équipe juridique a qualifié ces événements de crises, elle a également souligné la nécessité de rendre notre destination encore meilleure qu’auparavant. L’idéal serait d’éviter complètement les crises, mais lorsqu’elles surviennent, l’objectif des dirigeants et des managers est de trouver des moyens d’améliorer la situation.  

Philippe : Sharon, dans l’épisode précédent du podcast Bloom Conversation, nous avons discuté de l’importance d’utiliser les outils de Place Analytics pour comprendre les perceptions actuelles et définir avec précision les marchés cibles sur la base d’objectifs réalistes. Un aspect clé de toute crise est la façon dont elle modifie la connaissance et l’image que les gens – à l’intérieur et à l’extérieur du pays – ont d’une nation. Une crise peut modifier de manière significative la perception et les émotions associées à une marque nationale. Par conséquent, la période d’après-crise est souvent marquée par une redéfinition des priorités et des marchés cibles. Même en pleine tourmente, et surtout à l’approche de la phase de reprise, il est crucial de s’appuyer plus que jamais sur les données pour prendre des décisions stratégiques éclairées et optimiser les performances de la marque. La gestion des données permet une analyse personnalisée des marchés, ce qui favorise une stratégie de marque globale tout en garantissant les adaptations locales nécessaires. Lorsque les spécialistes du marketing de destination sont en pleine crise, ils pensent souvent que le monde entier est au courant de la situation et que tout le monde partage la même réaction émotionnelle. Or, ce n’est pas toujours le cas. Les observateurs du marché réagissent avec plus ou moins de sensibilité. Par exemple, si une crise affecte profondément la population locale, elle ne suscite pas forcément le même niveau d’émotion ailleurs. Vous vous souvenez peut-être que, lorsque l’ouragan Irma a frappé les îles Vierges britanniques (BVI), l’impact émotionnel a été le plus fort sur les marchés américain, portoricain et britannique, ce qui est logique compte tenu de leurs liens culturels, économiques et linguistiques. Il était essentiel pour votre organisation de communiquer de manière proactive des messages forts sur la situation de l’île. En revanche, la perception des événements survenus dans les îles Vierges britanniques diffère sensiblement sur les marchés français, allemand et italien, où les affinités avec les îles Vierges britanniques sont moindres. En France, par exemple, les médias se sont davantage concentrés sur Saint-Martin, un territoire français. Il était donc dans l’intérêt des Îles Vierges britanniques de ne pas submerger les médias français avec trop de détails ou d’images susceptibles de nuire à l’image de marque du pays dans l’esprit du public français. Cette stratégie de communication prudente a probablement contribué à la reprise rapide du tourisme français aux îles Vierges britanniques. En temps de crise, toute organisation, en particulier les organisations de marketing de destination (DMO), doit se poser la question suivante : quelles informations dois-je partager sur chaque marché où j’ai un intérêt pour la marque ? Idéalement, cette question devrait être abordée avant qu’une crise ne se produise, et les données et l’analyse peuvent fournir des informations continues pour guider ces décisions.  

Sharon : Oui, les données sont cruciales, comme vous l’avez mentionné, pour déterminer la quantité et le type d’informations à partager sur chaque marché spécifique. Il est également important de tenir compte de ce qui se passe dans d’autres parties du monde et qui pourrait réduire l’impact de votre message. Il est donc essentiel d’élaborer une stratégie globale en matière de ventes, de marketing et de relations publiques en cas de crise, et d’être capable de pivoter et de s’adapter rapidement. En tant qu’organisation de gestion de destinations, vous voulez éviter d’aliéner votre marché cible avec votre message, tout en communiquant efficacement avec vos partenaires internationaux. Je me souviens que juste après les ouragans, nous nous efforcions toujours d’attirer l’industrie des croisières aux Îles Vierges britanniques, malgré les défis considérables auxquels nous étions confrontés. Nous avons abordé la question différemment, en comprenant qu’en cas de crise, il faut parfois accepter des pertes à court terme pour obtenir des gains à long terme. De nombreux acteurs du secteur, tant au niveau local qu’international, ont respecté les Îles Vierges britanniques pour leur franchise à l’égard de la situation, en disant : « Ce n’est peut-être pas l’idéal pour vous de nous rendre visite maintenant, mais voici ce dont nous avons besoin pour nous aider à nous remettre sur pied ». Cette approche était cruciale. Il est également important de tenir compte de votre marché et d’adapter votre message en conséquence. Ce que vous partagez au Royaume-Uni peut être différent de ce que vous partagez sur les marchés français ou italien, non pas parce que la crise elle-même est différente, mais parce que ces marchés peuvent percevoir la crise différemment. L’essentiel est de communiquer efficacement sur le fait que vous gérez la crise et que vous êtes sur la voie de la reprise.  

Philippe : Alors, Sharon, certaines crises peuvent-elles ouvrir de nouvelles opportunités de développement touristique et de relations publiques ?  

Sharon : Je le pense vraiment. Je me souviens qu’après la tempête, en tant que professionnelle du tourisme, je suis allée rencontrer le cabinet et les représentants du gouvernement. L’un d’entre eux m’a dit : « Vous n’avez pas besoin de budget marketing pour l’instant, car vous n’avez rien à vendre ». Je lui ai répondu : « Non, nous en avons plus que jamais besoin. » En matière de tourisme et de marketing de destination, si vous n’êtes pas visible, vous êtes oublié, car il y a tellement d’autres destinations qui se disputent l’attention – pas seulement dans les Caraïbes, mais dans le monde entier. En cas de crise, et plus particulièrement après les tempêtes, nous avons dû repenser notre approche du marketing touristique. Nous ne nous sommes pas contentés de promouvoir le soleil, le sable et la mer ; nous avons exploré le tourisme philanthropique et invité les gens à venir non seulement en tant que touristes, mais aussi pour aider à reconstruire la destination. Ainsi, dans toute crise, il est essentiel de trouver de nouvelles façons de s’améliorer et de communiquer plus efficacement.  

Clare : J’ai écouté cette conversation détaillée et j’ai beaucoup appris. J’aimerais résumer ce que je pense avoir compris. Tout d’abord, la nécessité d’une planification minutieuse est un élément clé à retenir. Il est essentiel de mettre en place un plan qui aborde toutes les éventualités, attribue les responsabilités et veille à ce que les canaux de communication soient prêts, car on ne sait jamais ce qui peut être affecté. Une communication ouverte et honnête est également cruciale – vous ne pouvez pas cacher une crise. La transparence permet de s’assurer que l’on sait comment gérer la situation. Philippe, votre remarque perspicace sur le fait que les données sont essentielles, même en cas de crise, a vraiment trouvé un écho. Les personnes confrontées à des défis pourraient être tentées de penser qu’elles doivent tout communiquer à tout le monde. Mais comme vous l’avez souligné, ce n’est pas toujours nécessaire. La façon dont vous percevez votre crise peut être plus intense que la façon dont le reste du monde la perçoit. Il est donc important d’utiliser des données pour déterminer les marchés avec lesquels vous devez communiquer en priorité. Un leadership fort est un autre aspect essentiel. Bien que nous ayons abordé cette question essentiellement sous l’angle de l’image de marque nationale, Sharon a souligné l’importance de tenir compte également de votre équipe, et notamment de la manière dont elle fait face à la crise sur le plan personnel. Il est également important de planifier cet aspect. Cependant, une crise peut aussi présenter des opportunités. De grandes idées et de nouveaux concepts de développement peuvent émerger de situations difficiles. Sharon, il était fascinant de vous entendre parler de la nouvelle proposition touristique centrée sur la philanthropie et la reconstruction. Nous avons vu des initiatives similaires réussir dans d’autres parties du monde. J’ai eu des discussions très intéressantes avec Brad Dean à Porto Rico, par exemple, où la gestion de la reprise était considérée comme aussi importante que la gestion de la crise elle-même. La mise à jour de l’image publique de votre destination est également essentielle, en particulier lors de périodes sensibles comme l’anniversaire d’une crise. Les médias du monde entier pourraient être tentés de revenir sur la situation avec des articles tels que « Un an après Irma : Où en sont les îles Vierges ou Porto Rico aujourd’hui ? » Il est essentiel d’avoir des images et des récits positifs prêts à l’emploi pour gérer efficacement ces anniversaires et le processus de rétablissement. Voilà donc mon résumé de notre conversation de 20 minutes. Ai-je oublié quelque chose ? Y a-t-il autre chose que je devrais ajouter avant de conclure ?   

Philippe : Un événement douloureux peut ouvrir la porte à l’optimisme si un plan de gestion de crise adéquat est mis en place. Il faut donc s’y préparer. Les crises font partie de la vie et de tout projet de Nation Branding. Planifiez l’avenir avant que l’avenir ne planifie pour vous ! 

Clare : Une crise bien gérée peut avoir un impact positif sur la façon dont vous êtes perçu. Pour un endroit comme les îles Vierges, où le tourisme est crucial, mais aussi l’investissement et la gestion de patrimoine, il est bénéfique de faire preuve de fiabilité et d’une gestion efficace. Merci beaucoup pour cette importante conversation – j’ai vraiment apprécié l’opportunité d’écouter. Je pense qu’il est temps de conclure, alors merci encore, Sharon, de nous avoir rejoints depuis les îles Vierges. J’aurais presque aimé que nous fassions cela en personne, pour que je puisse prendre l’avion pour venir vous voir !  

Sharon : Nous serions ravis de vous recevoir ! Merci de m’avoir invitée. J’espère que j’ai pu vous éclairer sur ce qui est important en temps de crise. Tout se résume à trois mots : planifier, communiquer et être proactif.  

Clare : Parfait. Quelle belle façon de conclure. Et merci, Philippe.  

Philippe : Merci, merci !  

Clare : J’attends avec impatience le prochain épisode de Bloom Consulting Conversations, où nous passerons à la sixième étape du processus de Nation Branding. Merci beaucoup de m’avoir écoutée.  

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