Cette série de podcasts commémore le 20e anniversaire de Bloom Consulting, et Clare Dewhirst, directrice de City Nation Place, ouvre la voie à une exploration des domaines de la Nation et de la Place Branding, chaque épisode se concentrant sur les 14 étapes cruciales de Bloom Consulting pour élaborer une stratégie efficace de Place Branding – un voyage qui se déroulera tout au long de la série.
Dans cet épisode, l’accent est mis sur la première étape du Nation Branding: poser les fondations et créer une structure de Place Branding. Clare est accompagnée de Jose Torres, PDG de Bloom Consulting, et de Christian Biller, stratège de la marque à l’Institut suédois, chargé de promouvoir la marque nationale de la Suède auprès d’un public mondial. Découvrez les principes clés et les défis liés à l’élaboration de la réputation d’une nation dans un contexte de dynamique mondiale en constante évolution. Leurs points de vue promettent une discussion riche.
Clare: Jose, commençons par vous demander pourquoi cette première étape, la construction de vos fondations, est si importante. Même si je vois que cela semble être un point de départ évident, qu’entendez-vous par des fondations solides?
Jose: Cela fait 20 ans, et ce n’est pas une mince affaire. J’ai eu le privilège de travailler avec de nombreux pays et de nombreuses nations. Plusieurs projets ont été couronnés de succès, d’autres non. L’aspect le plus important réside dans les leçons tirées et les enseignements tirés de nos expériences. Il est très intéressant de constater qu’un aspect aussi fondamental, qui semble indispensable, n’est parfois pas encore présent dans certains projets decertaines nations. Nous observons souvent des projets de Nation Branding émerger sans base solide ou sans alignement avec toutes les parties prenantes, ce qui compromet l’ensemble de la stratégie de Nation Branding et sa mise en œuvre. C’est pourquoi, à mon avis, il s’agit probablement de l’une des étapes les plus importantes, mais elle est souvent négligée. Et en fin de compte, les projets de marque nationale, ou même les projets de marque urbaine, échouent à cause de cela. C’est pourquoi nous avons défini cette première étape. Je pense qu’il sera vraiment fascinant de parler des fondations avec Christian, car je trouve admirable la façon dont la Suède a donné la priorité à cette étape dans la gestion de sa marque nationale. Mais je vais lui laisser le soin d’en parler, nous avons tant à apprendre, et j’espère que de nombreux pays s’en inspireront, car cela aide vraiment à mettre en œuvre une stratégie de marque nationale réussie.
Clare: J’apprécie que vous mettiez l’accent sur le fait que les choses tournent mal si l’on ne prend pas certaines mesures, et je suppose que vous allez vous concentrer sur la manière de faire les choses correctement. Christian, vous travaillez avec l’Institut suédois depuis 16 ans. Comme Jose l’a dit, la marque nationale de la Suède, de mon point de vue extérieur, semble être forte, stable et cohérente dans son message et sa gestion de la réputation. Pouvez-vous vous souvenir de l’époque où les bases ont été jetées? Quand l’Institut a-t-il été créé? Quelle était votre mission initiale?
Christian: L’Institut a été créé en 1945, comme de nombreuses organisations travaillant dans le domaine de la diplomatie publique pendant la dernière année de la Seconde Guerre mondiale. Il s’agissait avant tout d’un effort de la Suède pour améliorer ses relations avec le monde. Nous sommes semblables à d’autres agences telles que l’Institut européen ou le British Council, et nous nous efforçons d’instaurer un climat de confiance pour la Suède au niveau international. Mais tout a commencé dans les années 90, après la crise financière en Suède. Le gouvernement suédois a créé une organisation appelée Conseil pour la promotion de la Suède et, pour synchroniser les activités de promotion de la Suède, nous voulions parler d’une seule voix. Ainsi, dès le départ, le gouvernement suédois a choisi d’impliquer certaines des parties prenantes les plus importantes dans l’effort de promotion internationale de la Suède par le biais de ce projet. Six acteurs différents sont donc impliqués : trois départements du gouvernement suédois – le ministère des affaires étrangères, le ministère de l’entreprise et le ministère de la culture – ainsi que l’Institut suédois, chargé des objectifs de diplomatie publique, Business Sweden, qui promeut la Suède en tant que destination d’exportation et d’investissement, et Visit Sweden. Ce conseil vise donc à conseiller collectivement le gouvernement suédois sur la manière de promouvoir la Suède à l’étranger. Après deux décennies, la première étude substantielle sur l’image internationale de la Suède a révélé une perception positive mais dépassée, caractérisée par des stéréotypes tels qu’Abba, Björn Borg et la social-démocratie. Reconnaissant la nécessité d’un changement, nous avons établi une plateforme de communication commune en 2007, ancrée dans le principe fondamental de la présentation d’une Suède contemporaine – une nation progressiste qui se concentre sur sa trajectoire future plutôt que de s’appesantir sur son passé. Cette stratégie fondamentale continue d’étayer nos efforts de communication et de marketing, façonnant l’identité de la Suède sur la scène mondiale.
Clare: Très intéressant! Je peux voir comment cela résonne avec de nombreuses nations, villes et autres lieux. Sans une gestion proactive de la réputation, les perceptions externes peuvent facilement devenir stéréotypées et ne pas s’élever au niveau des récits actuels. Il est clair que ce principe est pertinent pour un large éventail d’entités. Pensez-vous qu’il faille toujours se poser des questions sur la raison d’être de l’organisation et sur ce qu’elle fournit?
Christian: Je pense qu’il faut toujours se poser cette question parce que les défis évoluent sans cesse. Il est essentiel de comprendre pourquoi nous poursuivons certaines stratégies et quels sont les défis actuels auxquels nous sommes confrontés. Si la question de l’image dépassée a pu être pertinente dans le passé, nous sommes aujourd’hui confrontés à des défis différents, tant au niveau national que mondial. La stratégie, de par sa nature même, est un processus continu, qui nécessite une réévaluation régulière afin de s’aligner sur l’évolution des circonstances et des politiques. Alors oui, même si cela présente des défis, c’est un aspect essentiel de la planification stratégique.
Jose: J’ai une question à vous poser. Lorsque vous discutez des autres parties prenantes, les six membres permanents, existe-t-il un mandat clair délimitant les responsabilités de chacun? Je suppose que vous vous réunissez régulièrement. Pourriez-vous nous en dire plus sur le système de gouvernance en place?
Christian: Nous avons trois structures différentes. Au niveau supérieur, il y a le niveau stratégique, qui se réunit quatre fois par an et comprend les présidents, les directeurs généraux et les chefs d’unité, établissant la base stratégique. Il se réunit environ quatre fois par an pour discuter des approches tactiques et de l’attribution des tâches. Enfin, nous avons un niveau opérationnel composé de deux équipes, l’une chargée du suivi de l’image de la Suède et l’autre de l’identité visuelle. Malgré un budget annuel modeste d’environ 500 000 euros pour diverses initiatives du Conseil, chaque organisation fournit les ressources nécessaires. Cette structure hiérarchique assure des réunions régulières et une coordination efficace à tous les niveaux.
Jose: Mais bien sûr, une autre question importante concerne le financement, n’est-ce pas? Il provient de la fondation. Cet aspect est-il clairement défini sur une base annuelle? Parce qu’au niveau mondial, nous observons souvent des fonds alloués pour un ou deux ans, ce qui soulève des inquiétudes quant à la durabilité. Il s’agit donc d’une conversation cruciale qui concerne à la fois la fondation et l’exécution, n’est-ce pas? Disposez-vous d’un processus clairement défini à cet égard? Comment fonctionne-t-il?
Christian: Eh bien, chaque organisation – nous-mêmes, Visit Sweden et Business Sweden – sont des entités distinctes avec des structures différentes, mais nous recevons tous des conseils du gouvernement suédois. Nos instructions restent donc cohérentes d’une année sur l’autre. Nous avons chacun nos tâches désignées, et le gouvernement fournit des recommandations sur les domaines d’intervention ainsi que l’allocation du budget annuel. Bien que nous travaillions de manière indépendante, il s’agit davantage d’un effort de collaboration que d’une « organisation suédoise » spécifique. Nous partageons l’objectif commun de promouvoir la Suède dans différents secteurs, chacun ayant un mandat et un budget spécifiques. Cependant, la coopération est essentielle car nous visons tous le même objectif, ce qui s’est avéré efficace pour nous.
Jose: L’une de nos recommandations aux nations est d’établir un conseil consultatif pour soutenir le comité ou l’entité qui supervise un mandat spécifique. Travaillez-vous également avec des conseils consultatifs externes issus du secteur privé ou du monde universitaire? Est-ce quelque chose que vous envisagez, même de manière informelle?
Christian: Pas au niveau du conseil. Le conseil pour la promotion ne reçoit pas de soutien de la part d’acteurs extérieurs. Cependant, chaque organisation, comme l’Institut suédois, dispose de son propre conseil consultatif. Ces conseils aident le directeur général et le personnel à comprendre divers sujets. Ils sont composés de membres issus du monde universitaire, du secteur privé et d’autres organisations gouvernementales. Ainsi, bien qu’il n’existe pas de conseil spécifique pour la marque nationale, chaque organisation en Suède dispose de son propre conseil interne pour remplir des fonctions similaires.
Clare: J’allais revenir à vous, Jose, parce que c’est formidable d’entendre comment l’Institut suédois est structuré, mais comme nous l’avons reconnu, tous les pays n’ont pas la même structure. Quels sont donc, selon vous, les principes de cette structure fondamentale qui peuvent s’appliquer à n’importe quelle forme de gouvernement ou à n’importe quel endroit?
Jose : C’est une question cruciale. Nous devons reconnaître que les approches varient d’une région géographique, d’un pays ou d’un gouvernement à l’autre. Il est essentiel de dépolitiser cette entreprise ; il s’agit d’un projet d’État plutôt que d’un projet gouvernemental, n’est-ce pas ? Dès lors, comment la dissocier de partis politiques spécifiques ? Cette considération est primordiale, quel que soit le contexte. Dans l’idéal, la fondation devrait rester complètement détachée de toute affiliation politique. Les fondations les plus efficaces sont celles qui n’ont aucune association.
Clare: Mais, inévitablement, les politiques influencent les perceptions extérieures d’un pays. Dans la période actuelle de troubles et de changements intenses, l’engagement à long terme de la Suède en faveur de la neutralité, du libre-échange et des idéaux progressistes, comme nous l’avons mentionné plus haut, est confronté à des défis. Récemment, un article du Financial Times a mis en évidence une crise d’identité en Suède due à ces facteurs. Quel est l’impact de ces bouleversements sur le travail de l’Institut suédois ?
Christian : C’est une question très intéressante et stimulante, à laquelle il est difficile de répondre succinctement. Ces défis sont certainement pertinents pour la Suède, comme pour beaucoup d’autres pays. Des questions telles que l’autonomie stratégique, la réduction des risques et, bien sûr, l’invasion de l’Ukraine par la Russie présentent des défis stratégiques complexes qui se déroulent actuellement. En outre, la transition verte et les progrès de l’intelligence artificielle, entre autres facteurs, viennent s’ajouter au mélange. Oui, nous traversons effectivement une période de turbulences. De mon point de vue, la réussite d’une marque nationale repose sur l’harmonie entre son image, son identité et son profil. Lorsque nous examinons l’image de la Suède à l’étranger, je la trouve solide. La Suède est réputée pour être une nation bien gouvernée, digne de confiance, engagée au niveau international et durable. Ces attributs sont étayés par des valeurs fondamentales telles que la transparence, la démocratie et la créativité. À mon avis, ces atouts de marque conservent une grande valeur. Cependant, lorsque nous considérons la question de la neutralité et du non-alignement, en particulier l’adhésion potentielle de la Suède à l’OTAN, des changements significatifs se sont produits. Nous nous sommes trouvés contraints de faire un choix décisif. Dans un monde où l’adhésion aux règles établies est primordiale, le maintien d’une stricte neutralité est devenu de plus en plus intenable. Il est évident que l’adhésion à l’OTAN bénéficie d’un soutien considérable au sein du Conseil suédois. Cependant, l’aspect le plus difficile pour nous réside peut-être dans le domaine de l’image de soi, ce qui justifie une discussion plus approfondie. Face à ces défis complexes, nous devons évaluer nos capacités à les relever efficacement. Si nous n’y parvenons pas, les Suédois risquent d’être désillusionnés, ce qui pourrait entraîner une dissonance entre l’image que nous avons de nous-mêmes et la réalité. Si nous ne parvenons pas à incarner les valeurs inhérentes à la promesse de notre marque, nous risquons de nous replier sur nous-mêmes ou d’adopter une attitude nostalgique. Même si je ne prévois pas ce scénario, il reste un risque potentiel. Du point de vue de l’Institut suédois, notre objectif reste le même : défendre la liberté, le progrès, la démocratie et l’innovation. Nous n’avons pas faibli à cet égard. Malgré l’évolution du paysage, nous pensons qu’il y a encore suffisamment d’harmonie pour véhiculer ces idéaux. Néanmoins, il est impératif pour nous de suivre ces développements de près, une tâche à laquelle nous nous engageons.
Clare: Nous avons donc exploré de nombreux sujets, Christian. Avez-vous des questions à poser à Jose concernant cette phase initiale de l’élaboration d’une solide stratégie de marque nationale? Peut-être aimeriez-vous connaître son point de vue sur les éléments essentiels d’une base solide?
Christian: Il est très intéressant d’entrer dans le vif du sujet. Tout d’abord, je pense qu’il est important de s’interroger sur le « pourquoi ». Commencez par identifier les défis exacts qui nécessitent la mise en place d’une telle organisation ou la gestion stratégique de votre marque nationale. Il est essentiel de comprendre ces défis et de les classer par ordre de priorité. C’est l’une des questions que je voudrais vous poser, votre expérience en la matière et votre capacité à réunir les parties prenantes dans la même pièce pour mettre en place cette organisation, quelle est votre meilleure pratique?
Jose: D’après mon expérience, il n’existe pas d’approche unique. Des pays différents ont besoin de stratégies différentes, même lorsqu’il s’agit de mettre en place des éléments fondamentaux. Lorsque l’on discute de la création d’institutions de dialogue dans diverses régions, il est clair que certaines parties évitent intentionnellement de telles discussions. Elles se considèrent comme des concurrents plutôt que comme des collaborateurs. Comment gérer cette situation? Parfois, nous avons l’impression de jouer le rôle des Nations unies, en essayant d’aligner tout le monde et d’encourager les compromis pour le plus grand bien de tous. La clé, aussi basique qu’elle puisse paraître, réside dans les données. Nous montrons aux nations les avantages de la collaboration et de l’alignement, à l’instar de ce que vous avez réalisé et qui suscite l’admiration de nombreuses nations et villes. Si cela vous semble évident, d’autres nations ne le voient pas de cet œil. Ce n’est pas qu’ils ne croient pas que c’est mieux, mais plutôt qu’ils doutent de son efficacité ou qu’ils n’en voient pas l’intérêt ou l’utilité. Ils citent souvent la Suède, les pays scandinaves et les pays nordiques comme des exceptions, affirmant que leurs défis sont uniques et que de telles stratégies ne s’appliqueraient pas ailleurs. S’il est vrai que nous ne pouvons pas reproduire la même approche, nous étayons toujours nos arguments par des données. Nous nous efforçons de démontrer les avantages d’investir dans une marque nationale, non seulement en termes de marketing, mais aussi en favorisant une perception et une réputation positives. Plus important encore, nous insistons sur le fait que c’est non seulement possible, mais aussi gérable. La question se pose souvent : « Puis-je gérer ou contrôler ma perception internationale ? » La réponse, en substance, est oui. S’il est impossible d’exercer un contrôle total, car on ne peut pas dicter les pensées des autres, on peut certainement contribuer à façonner la conversation. Il ne s’agit pas d’un contrôle absolu, mais d’une participation active. En présentant des données et en illustrant les avantages sociétaux – économiques, sociaux et en termes de diplomatie publique – un changement s’opère. La conversation s’en trouve entièrement transformée. Je recommande à tous les pays qui s’engagent dans cette voie d’entamer la conversation à l’aide de données et de veiller à ce que les bonnes parties prenantes soient impliquées dès le départ. Nous les classons en deux catégories : les architectes de la marque, chargés de poser les fondations, et les constructeurs de la marque, chargés de la mettre en œuvre. Parfois, des personnes comme vous, Christian, portent les deux chapeaux, agissant à la fois comme architecte et comme bâtisseur. Cependant, l’essentiel est d’avoir les bons architectes de marque dès le départ, soutenus par une cartographie des parties prenantes qui favorise une mentalité d’innovation. Avec la bonne équipe en place, soutenue par des données, le succès devient plus accessible. C’est ce que je conseille aux pays confrontés à ce défi d’adopter. Christian, j’aimerais savoir si vous rencontrez des difficultés liées à la question « pourquoi faisons-nous cela? Cette question est-elle posée par la société, les journalistes ou d’autres partis politiques? Si c’est le cas, comment faites-vous face à ces défis et quelles recommandations donneriez-vous aux pays ou aux créateurs de marques qui se trouvent dans une situation similaire?
Christian: Il est essentiel d’éviter de donner l’impression d’opérer uniquement comme une agence de relations publiques, en s’engageant dans des tactiques de marketing superficielles uniquement pour la visibilité. Il est essentiel d’aller au-delà des simples apparences et de donner la priorité aux actions qui contribuent de manière significative au succès de la Suède sur la scène internationale. Cela implique d’aligner nos efforts de communication et de marketing sur les désirs et les objectifs des parties prenantes suédoises, de comprendre comment elles se présentent et présentent leurs produits, et d’identifier leurs marchés cibles et leurs investissements. L’écoute et la compréhension jouent ici un rôle central. Nous devons éviter d’être perçus comme une machine de propagande ou une agence de relations publiques, car ces rôles ne correspondent pas à nos objectifs. Si les activités de marketing et de relations publiques peuvent faire partie de notre approche, elles n’en constituent pas l’objectif principal. Notre objectif est plutôt d’aider les entreprises et les décideurs politiques suédois à réussir, afin de renforcer l’économie suédoise et d’avoir un impact positif à l’échelle mondiale. Pour ce faire, nous communiquons des informations pertinentes au monde entier, nous nous engageons auprès de notre public et nous recherchons activement un retour d’information afin de nous assurer que nos efforts restent efficaces et pertinents. En fin de compte, la véritable valeur réside dans notre capacité à interagir de manière significative avec notre public et à répondre à ses besoins de manière efficace. C’est là que se trouvent les liens authentiques et le succès.
Jose: Vous avez mis le doigt sur un point essentiel : veiller à ce que ces questions ne se posent pas. Il s’agit de travailler, de s’engager dans des conversations approfondies avec les représentants de la Suède et les personnes que vous servez, et de bien comprendre leurs besoins. Il est essentiel que tout soit conçu de manière ciblée et aligné sur leurs intérêts. Votre vision de l’importance du dialogue avec les agents sur le terrain, les entreprises, les diplomates et le corps diplomatique est tout à fait pertinente. Il s’agit de comprendre leurs besoins. Cependant, même avec cette compréhension, il y aura toujours des questions. Certains pourraient considérer qu’il s’agit simplement d’une opération de relations publiques ou de marketing. Comment faire face au scepticisme, en particulier de ceux qui sont réticents ?
Christian: C’est inévitable; la critique fait partie du territoire. Les gens auront toujours leur opinion, et même d’autres pays pourraient exprimer leur désapprobation. Mais je crois qu’il faut l’accepter et avoir confiance en son professionnalisme. Il est essentiel de définir des indicateurs clés de performance (ICP) clairs et d’être en mesure d’expliquer les raisons de vos actions. Si la mesure de l’indice de la balance nationale n’est pas toujours l’ICP le plus approprié, d’autres mesures peuvent aider à démontrer la valeur que vous apportez. Avec une équipe de 140 personnes et des ressources limitées, il y a des limites à ce qui peut être réalisé.
Jose: Vous avez mis en évidence un aspect intéressant des indicateurs de performance clés. Il s’agit souvent de données plutôt que d’opinions, n’est-ce pas? Notre objectif est de mettre en évidence les performances au moyen d’indicateurs mesurables, en privilégiant les faits plutôt que les conjectures. D’après notre expérience, les indicateurs clés de performance qui comptent vraiment sont ceux qui trouvent un écho auprès des parties prenantes. S’il existe d’autres types d’ICP, nous ne pouvons pas les influencer directement, car ils relèvent d’un autre domaine. Il est essentiel d’être évalué et critiqué sur la base de ce qui relève de notre domaine de responsabilité. La reconnaissance de ce principe fondamental peut guider notre approche de manière efficace. Il semble que ce soit là où vous voulez en venir, et je suis tout à fait d’accord.
Clare: Il semble qu’il y ait un lien important entre les fondements de l’organisation, la vision claire et la vue d’ensemble, ce qui vous permet d’écouter et de comprendre les objectifs de chacun. Cela facilite l’évolution continue et maintient l’engagement des personnes grâce à la structure établie, ce qui vous permet de continuer à écouter et à intégrer les perspectives de chacun.
Jose: La discussion sur les fondations est cruciale, comme je l’ai observé dans de nombreux pays. Faute d’une base solide, on assiste souvent à un cycle de répétition des exercices d’image de marque d’une nation. Bien que la stratégie de marque d’une nation soit permanente et doive évoluer avec le monde en mutation, sans fondations solides, nous assistons à cette répétition. De nouveaux gouvernements ou de nouvelles parties prenantes arrivent et recommencent le processus, ce qui conduit à l’élaboration de stratégies qui ne sont pas mises en œuvre. Avec des fondations solides, il y a une continuité, ce qui garantit que le travail progresse sans heurts. Cela ne signifie pas que la stratégie ne doit pas être remise en question ou révisée, mais plutôt que ce n’est pas à cause de changements politiques; c’est parce que c’est nécessaire. Une base solide permet d’atténuer ce cycle de répétition.
En concluant cet épisode avec Jose et Christian, nous avons recueilli des informations précieuses sur le travail de l’Institut suédois, qui explore les nuances de l’image de marque d’une nation et d’un lieu. Nous remercions tous les participants pour leurs contributions, qui ont enrichi cet épisode de Bloom Consulting Conversations et mis en lumière l’importance de jeter les bases d’une stratégie de Nation Branding réussie. Il est évident que la Suède établit une norme élevée à suivre.
Dans le prochain épisode, nous nous pencherons sur l’importance de la compréhension de la perception.
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