Introduction

Dans ce billet, notre équipe de praticiens de l’image de marque territoriale examine les raisons pour lesquelles certaines stratégies ne parviennent pas à atteindre certains de leurs objectifs, voire tous. Il y a eu peu d’analyses sur ce qui peut aller de travers, sur la façon de remédier à une initiative qui échoue, ou d’éviter les pièges les plus courants.

D’après notre expérience, l’échec peut résulter d’une variété de raisons, souvent combinées. Il s’agit généralement d’un mélange de :

  • un objectif peu clair ;
  • la confusion entre le marketing opérationnel et la stratégie ;
  • une approche politique et court-termiste ;
  • l’incapacité à reconnaître la complexité de l’élaboration d’une stratégie efficace et durable ;
  • l’incapacité de parvenir à un véritable consensus sur la stratégie et sur une vision future du territoire par le biais d’une consultation et d’un engagement significatifs ;
  • l’incapacité à financer correctement l’élaboration de la stratégie et à faire face aux coûts de sa mise en œuvre ;
  • l’absence d’investissement dans les détails de la mise en œuvre ; et
  • une gestion médiocre ou inexistante de la mise en œuvre et de l’évaluation de l’impact des mesures prises.

Nous abordons ci-dessous ces causes et les questions qui y sont liées.

Les décideurs ne comprennent pas ce qu’implique la formulation d’une stratégie.

Un manque de rigueur dans l’approche

Trop souvent, les stratégies de marque territoriale sont superficielles parce qu’elles adoptent une vision simpliste de ce que le lieu offre. L’incapacité à comprendre les complexités du lieu conduit à négliger la recherche sur ce que les publics cibles pensent du territoire et de son offre, avec pour résultat que la stratégie de marque proposée ignore souvent des problèmes de perception majeurs. Par exemple, alors que les visiteurs peuvent être intéressés par la visite d’attractions patrimoniales spécifiques, ils peuvent éviter celles qui se trouvent dans des zones réputées peu sûres ou qui semblent être en proie à la pauvreté.

Laisser suffisamment de temps pour effectuer un travail correct

Souvent, il existe un impératif politique ou commercial d’obtenir un aperçu rapide de ce qu’un territoire offre ou de ce qu’un développement pourrait offrir. Ce type de rapidité se traduit par une analyse inadéquate des défis ou des opportunités d’un lieu et par une évaluation superficielle de ce qui pourrait être développé. Cette approche de « solution rapide » est souvent alimentée par des cycles (ré)électoraux à court terme et par la nécessité de justifier les dépenses auprès d’un électorat soucieux des coûts.

La nécessité de se mettre d’accord (entre les parties prenantes) sur une idée/vision motrice puissante

Trop de stratégies locales manquent d’imagination et d’ambition et ne parviennent donc pas à susciter un réel soutien. D’autres sont souvent très ambitieuses mais mal pensées. Dans les deux cas, elles peuvent résulter d’une focalisation excessive d’une partie prenante sur son propre agenda ou de groupes qui se contentent du plus petit dénominateur commun pour parvenir à un accord sur ce que devrait être l’offre future du territoire.

En comparaison, les territoires dotés d’une vision bien pensée galvanisent leurs partisans autour d’une idée directrice claire et puissante, une idée si convaincante que les parties prenantes veulent participer à sa réalisation, une idée qui a émergé d’objectifs partagés et de la collaboration plutôt que d’être imposée par un petit nombre d’acteurs.

Le besoin de financement pour couvrir les coûts de la formulation de la stratégie

La création de marques territoriales est rarement une tâche à court terme. Typiquement, cela peut prendre entre six et douze mois, en fonction de la taille du territoire, de sa combinaison de défis et d’opportunités et de l’ampleur de son ambition. Trop souvent, les bailleurs de fonds sous-estiment la complexité de la co-création d’une vision commune. En commençant avec des ressources et un temps insuffisants, on aboutit à des stratégies de marque précipitées et inadéquates, qui ont beaucoup moins de chances de réussir.

Le besoin de financement pour la mise en œuvre et la gestion de la stratégie

Même la stratégie la plus inspirante ne peut réussir sans un engagement et un investissement à long terme. Le financement est essentiel pour couvrir les coûts de mise en œuvre et de gestion des initiatives de marque locale. Il s’agit généralement d’une combinaison de fonds destinés à une équipe de gestion de la marque et à des projets clés dans le cadre du programme de développement de la marque. C’est ce que nous appelons le « plan directeur d’expériences ».

Ce plan prévoit la mise en œuvre de l’offre et des expériences promises pour la marque. Trop souvent, les responsables politiques pensent qu’une fois que la stratégie de marque a été approuvée et détaillée, le travail est terminé. Ils ne reconnaissent pas que des ressources en personnel qualifié et en fonds sont nécessaires pour gérer le processus de mise en œuvre. Il peut s’agir de marketing et de promotion, de financement d’améliorations de l’offre et d’extensions de l’offre sous forme de « projets phares » – de nouveaux services, installations ou événements qui susciteront l’intérêt pour la région et contribueront à l’identité souhaitée.

La nécessité d’impliquer les parties prenantes et la communauté dans la formulation et la mise en œuvre de la stratégie

Dans le cadre de notre travail, nous avons observé un certain nombre d’actions de la part de clients qui peuvent aliéner les parties prenantes et les communautés locales au lieu de les impliquer. En voici quelques exemples :

L’accent mis sur la consultation à court terme au détriment de l’engagement à long terme

Trop souvent, les organismes du secteur public « consultent » les parties prenantes et les communautés locales après avoir décidé de la stratégie de marque à adopter. C’est ce qu’on appelle le « buy-in », car leur objectif est de vendre une proposition plutôt que de promouvoir un dialogue et une contribution significatifs. Une autre tactique courante consiste à limiter la participation du public à la phase d’élaboration de la stratégie. Cela empêche effectivement la communauté de jouer un rôle permanent dans la mise en œuvre et l’exécution – les moments où les compromis les plus importants sont souvent effectués. Cette attitude est parfois due à l’orgueil démesuré des représentants élus du secteur public – nous avons été élus, donc nous savons mieux que quiconque – ou à l’idée que la communauté locale n’a pas l’expérience ou la perspicacité nécessaires pour comprendre les complexités du développement d’une marque.

D’après notre expérience, une consultation approfondie des parties prenantes et des représentants de la communauté sur le développement de la marque et l’engagement ultérieur dans la mise en œuvre de la marque sont la clé du succès de l’élaboration et de la mise en œuvre de la stratégie et de l’impact durable. Les « esquives » typiques utilisées pour éviter l’implication de la communauté concernent les coûts et les ressources limitées. Ces excuses ne sont tout simplement plus valables. Il existe aujourd’hui de nombreuses solutions en ligne et hors ligne peu coûteuses qui rendent un dialogue riche entre les parties prenantes abordable et très efficace. Lorsque les gens ont le sentiment d’avoir été écoutés, d’avoir pu s’exprimer et d’avoir eu la possibilité de participer à la mise en œuvre de la stratégie, il en résulte un soutien à long terme de la stratégie et une plus grande acceptation de ses coûts.

L’incapacité du secteur public à créer une orientation et une approche communes entre les départements ou les niveaux de gouvernement

L’un des plus grands défis de l’image de marque d’une ville, d’une région ou d’un pays est de faire en sorte que tous les niveaux de gouvernement « jouent la même partition ». Pour ce faire, il est nécessaire d’être étroitement aligné sur la stratégie et de comprendre les rôles et responsabilités complémentaires de chacun. Cette conversation doit avoir lieu dès le début du processus de développement de la marque, en particulier lorsqu’une ville cherche à obtenir un soutien pour le développement de son arrière-pays régional ou lorsqu’un pays souhaite obtenir le soutien de sa capitale et de ses principales villes. L’absence de dialogue crée une image fragmentée et diminue la confiance du secteur privé dans sa participation au développement de l’image de marque.


Le manque de compétences d’écoute dans le secteur public

Nous avons évoqué plus haut la « maladie » de l’orgueil démesuré dans le secteur public, c’est-à-dire la conviction qu’ont les élus et les fonctionnaires qu’ils savent tout. Cette caractéristique s’accompagne souvent d’une incapacité à accepter d’autres points de vue de la part des parties prenantes et des représentants de la communauté, ainsi que d’une faible capacité à explorer les dissensions et à parvenir à des accords bénéficiant d’un large soutien.

Les stratégies de marque les plus efficaces sont créées par des pays dont les gouvernements reconnaissent l’importance de « donner pour obtenir », c’est-à-dire de renoncer à des positions politiques bien établies ou de les éviter afin de parvenir à un accord sur des positions plus harmonieuses qu’une majorité de parties prenantes peut soutenir. En règle générale, les discussions sur les politiques qui ont un impact sur l’offre des territoires sont beaucoup plus approfondies lors de l’élaboration de la stratégie de marque que pendant les élections et aboutissent souvent à la modification ou à l’inversion de points de vue politiques antérieurs.

Nécessité de tester, de contrôler et d’évaluer la marque

Une fois qu’une stratégie a été approuvée par un partenariat de marque (généralement un mélange de parties prenantes des secteurs public, privé et communautaire), il y a un soupir collectif de soulagement : le travail est fait et les partenaires peuvent maintenant passer à la mise en œuvre. L’idée que les idées de marque soient testées auprès des marchés cibles avant le début de la mise en œuvre suscite souvent des réticences de la part des clients, qui craignent de perdre du temps et de l’argent. Peu de grandes entreprises commerciales se risqueraient à lancer une nouvelle marque sans étude de marché pour en valider l’attrait. Les tests garantissent une meilleure adéquation entre l’offre de la marque et les besoins, les souhaits et les désirs du marché. En d’autres termes, la marque a plus de chances de réussir et d’atteindre les objectifs et les résultats souhaités.

Un autre point aveugle que nous constatons souvent est l’incapacité à suivre de près « la marque en action » afin d’en évaluer l’impact et les performances. Les lieux ont également besoin d’indicateurs clés de performance (ICP). La stratégie produit-elle l’effet escompté, par exemple en augmentant l’attrait du territoire pour les publics cibles, en augmentant le temps de séjour et les dépenses des visiteurs, en créant une identité et une réputation plus distinctives et reconnues, etc.

Le monde n’est pas statique, il est dynamique et en constante évolution. Un suivi et une évaluation appropriés permettront également de mettre en évidence les moments opportuns pour faire évoluer la stratégie, par exemple lorsque les politiques monétaires rendent les lieux moins ou plus attrayants pour les investissements étrangers, ou lorsque des changements dans les régimes fiscaux nationaux rendent les lieux plus ou moins attrayants pour les investissements étrangers. Afin de minimiser ces surprises, certains de nos clients ont mis en place des unités « observatoires » pour suivre spécifiquement les changements qui peuvent avoir des effets négatifs ou bénéfiques sur la stratégie de marque.

Confusion entre marketing territorial et stratégie de marque territorial

Enfin, une source fréquente de confusion dans les territoires, qui peut entraîner des échecs  » épiques  » de la stratégie, consiste à confondre le marketing territorial avec la stratégie de marque. Cette erreur, si elle n’est pas corrigée, peut conduire les territories à entreprendre des actions de marketing sans l’orientation rigoureuse qu’offre une marque territoriale.

Selon nous, le marketing territorial est la promotion d’une offre ou d’une expérience existante. En comparaison, la stratégie de marque territoriale consiste à planifier en détail les améliorations de l’offre actuelle, les améliorations, les extensions et les ajouts à l’offre et aux expériences, en s’appuyant sur une grande idée convaincante, des offres qui doivent être commercialisées au fur et à mesure qu’elles sont développées et proposées à des publics cibles.

Cet article a été publié à l’origine sur le site web City Nation Place.